Gerlóczi Judit és Virányi Orsolya, a Delta Produkció vezetői sokéves színházi, kulturális tapasztalattal érkeztek a forprofit művészeti szcénába. Intézményi háttér helyett saját utat választottak, méghozzá akkor, amikor az a legbizonytalanabbnak tűnt. Negyedik éve, hogy együtt, piaci alapon, közösségi értékek mentén valósítják meg elképzeléseiket a független közegben. Tartalmi partnerünk, az Art Is Business kérdezte őket.

Egyszemélyi vezetés jellemző a területükön. Miben más a kettős vezetés, és hogyan alakult ki?

Gerlóczi Judit: Családi vállalkozásként, édesanyámmal indítottuk a céget, ami tevékenységével, az ahhoz kapcsolódó együttműködésekkel már régóta több, mint hobbi, és a családon is túlnőtt. A dinamikus fejlődésben, az eredményeinkben már a mi kettőnk erőfeszítései vannak. Fontosnak tartom felismerni a saját határaimat, korlátaimat. Vezetői magány helyett az „együttben” hiszek.

Virányi Orsolya: Izgalmas ketten lenni. Amikor egyikünk épp „lila köd” egy helyzetben, másikunk automatikusan válik praktikussá. És fordítva. Ugyan a kultúra területéről, de eltérő szerepekből és közegből érkeztünk, máshogyan szocializálódtunk. A tömegszórakoztatás tapasztalata adódik össze a művészszínházival. A lényeg: tényleg mindent közösen rakunk össze. Gyakran a mondatainkat is.

Mindketten jelentős tapasztalatot szereztek kőszínházban, mielőtt a független szférában kezdték újra. Mi jelenti a legnagyobb különbséget a korábbiakhoz képest?

G.J.: A Katona József Színházban eltöltött tizenkét évem alatt különböző területeken, a ranglétrát végigjárva tesztelhettem a képességeimet, még ha gyakran csak egy-egy projekt bizonyos szakaszaira való rálátással is. Öltöztettem a backstage-ben színészt, festettem díszletet, de számoztam székeket is a nézőtéren, és utaztam már negyven percet egy jelmezért főpróbahéten. Apró példák, amelyek mindegyikében rajtam kívül álló döntések végrehajtója voltam, de kellettek ahhoz, hogy értsem és érezzem a teljes színházi működést. A Deltában mi találjuk ki, hogy mit csinálunk, és az alapötlettől a megvalósításig nem csupán jelen vagyunk, de a felelősséget is mi vállaljuk mindenért. Így a siker és a kudarc is a miénk. Teljesen más dimenzió, mint amikor csak egy eleme voltam a kőszínházi gépezetnek. Ez nem zárt rendszer, hanem folyamatosan fejlődő, mindenre nyitott örökmozgó, tele lehetőségekkel. Egy merevebb struktúrában mindez egy többállomásos, lassú folyamat, így a kísérletezés sem fér mindig bele. Most épp a kísérletezésből születnek a legjobb együttműködéseink. A projektek teljes körű kezelése jelenti a legnagyobb különbséget a korábbi munkáimhoz képest.

V.O.: A Delta Produkció kommunikációját az alapoktól építhettem fel, és mivel nem korlátoztak intézményi, merev szabályok, így mindez azt tükrözheti, amit ma a kommunikációról gondolok. Nálunk nincs olyan, hogy „így szoktuk”. Természetesen a mostani működésünk alapjául a korábban szerzett tapasztalataink szolgálnak. Színházban, médiában, magánügyfeleken keresztül tanultam meg én is, hogy ki vagyok. Ezekben az „iskolákban” nőttünk fel, és ezekkel együtt határozzuk meg magunkat. Ez még fiatal vállalkozás, ahol állandó napirendi pont a forintok szükség szerinti ide-oda csoportosítása. Azt vallom, hogy inkább kevesebbet eszem, csak legyen nyugalom, és ne kelljen már mást mondanom, másképp döntenem, mint ahogyan érzek. Nekünk most csak a piac és a közönség diktál, nincs főnök, aki elviszi a balhét, cserébe a babérokat sem aratja le más.

G.J.: A Delta tulajdonképpen egyfajta hibrid modell, ami a nonprofit és a forprofit, valamint a vállalati és a színházi működési elemeket ötvözi. Lehetőségünk van arra, hogy megőrizzük belőlük azokat, amik jók, és változtassunk azokon, amik rosszak.

Mik voltak ezek?

G.J.: Az első perctől kezdve fontos volt, hogy olyan munkakörnyezetet alakítsunk ki, ahol nem a szorongás, hanem a biztonság és a támogatás dominál. Vesszőparipám, hogy ha valami elromlik, akkor azt lehetőségként lehessen felfogni, konstruktívan kezelhessük. A hibázástól való félelem vagy a megfelelésből fakadó szorongás ne legyen gátja a kreatív munkának. Lehessen rossz ötletet is bedobni, hülyének lenni, összeomlani, „nem tudni valamit”. Az a célom, hogy hiba esetén felelős helyett okokat keressünk, tanuljunk belőle, és együtt dolgozzunk a megoldáson.

V.O.: Judit szokta mondani, hogy minket a szorongásaink fognak naggyá tenni. Mondjuk, ebben tényleg van két évtizednyi tapasztaltunk. Farkastörvények uralta szervezeti hierarchiában, a területünkön jellemző temérdek érzékenység között például nem feltétlenül teheted meg, hogy amitől nem érzed jól magad, azt ne csináld. Annak vizsgálatára sincs mindig idő, hogy mit miért teszel, mi mit okoz benned. Nem elvárható, hogy egyéni működési igényekhez, pszichológiai szükségletekhez igazodjon egy nagy szervezet. Mi most nem csinálunk olyasmit, amit nem szeretnénk, van időnk megoldást keresni a problémáinkra, egyénileg fejlődünk, ezáltal a munka is hatékonyabb, az eredmények is jobbak. Nálunk ér nemet mondani, és az is ér, ha ezt a nemet épp nem tudjuk racionális indokokkal alátámasztani. Z generációs kollégáinkat már ilyen típusú működésre és a bátorságra biztatjuk.

A mindennapi működésben alkalmazott rugalmasság a gazdasági stratégiájukban is megjelenik?

G.J.: A rugalmasság kulcsfontosságú a gazdasági működésünkben. Elengedhetetlen, hogy igazodjunk a piaci körülményekhez, hiszen közvetlenül a piacból élünk, ezért folyamatosan monitorozzuk a szereplőit és az igényeit is. Döntő kérdés, hogy kellő időben ismerjük-e fel a szükségleteket, illetve hogyan tudunk azokra gyors, megfelelő válaszokat adni. Érzékenyen reagálunk, és folyamatosan újratervezzük a tevékenységeinket. Észrevesszük a korlátainkat, és ha kell, szakértőt vonunk be az adott probléma megoldásába. Közben pedig arra törekszünk, hogy úttörők legyünk bizonyos területeken.

V.O.: A folyamatainkat nem vesszük maguktól értetődőeknek. Attól függően vonunk be új cégeket akár, hogy ugyanolyan rugalmasan gondolkoznak-e, mint mi. A digitális piac, online marketing fejlődése – illetve árai – minket is állandó tanulásra, alkalmazkodásra késztetnek. Büszke vagyok rá, hogy a kultúra területéről az elsők között léptünk a TikTokra, és elsőként kezdtünk kimondottan erre a csatornára megfelelő tartalommal kísérletezni. Nagyon hiszek ebben, de ahhoz, hogy ez a kis játszóterem meglegyen, komoly költségvetési tervezésre volt szükség a cégben. A hagyományos PR-eszközök közül sem működik már sok, de lehetőségem van arra, hogy kipróbáljam, célt érek-e még valamelyikkel, akár egy oda nem illő mondattal egy hírlevélben. És be szokott jönni. Sokszor a szokások, bejáratott kapcsolatrendszerek diktálják a kommunikációt. Inspirál, hogy ezekből a keretekből kilépjünk. A területünkre jellemző ösztön vezérelt marketing sem egy megváltoztathatatlan adottság, hiszen már minden mérhető az eddig megfoghatatlan kultúrában is.

Rengeteg független társulat küzd finanszírozási gondokkal. Sokan a közönségüktől is remélik vagy el is várják ennek megoldását. A Deltánál miként biztosítják a gazdasági fenntarthatóságot?

V.O.: Lehetetlen mindenkinek ugyanabból a pénztárcából remélni a megmenekülést. Márpedig, szerintem, mind ugyanarra a csoportra lövünk. Azokra, akik az egyébként is drága jegyek árán felül még kultúratámogatásra is tudnak pénzt szánni. Hát, ők kevesen vannak, „mi” viszont sokan. Ezért inkább aktívan keressük a vállalati együttműködéseket. Ebben Judit nagyon elkötelezett.

G.J.: Tele van ez a szegmens lehetőségekkel. Repertoárunkkal formailag és tartalmilag is túl akarunk lépni a hagyományos színházi kereteken. Fontos társadalmi kérdésekre, szükségletekre igyekszünk reflektálni, adott esetben előadásaink mondanivalójához kapcsolódó kiegészítő programokat hozunk létre. Azt keressük, hogyan tud a színház több lenni egy jól sikerült előadásnál. Vagyis a lehetséges együttműködések, a továbbélés alapján hozzuk létre, találjuk ki magát a projektet is. Alapvető szempont, hogy kapcsolatot teremtsünk az üzleti világ releváns szereplőivel, figyelembe vegyük az igényeiket. A művészet és az üzleti világ között igyekszünk hidat építeni, ami kölcsönös előnyökön alapul, távol áll az egyoldalú mecenatúrától. Fontos, hogy mindez transzparens is legyen. A finanszírozást úgy kell kialakítani, hogy a támogató fél pontosan tudja, mire költjük a pénzét.